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[]沈阳软件公司认为：对正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层（高层领导）、管理层（部门领导）、技术层（IT人员）以及作业层（普通员工）各个层面的震荡。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配；强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。推动这种变革的难度和阻力可想而知，是十分巨大的。意大利思想家马基雅维里在《君王论》中提出，世界上没有比推动变革更难的事件。在此过程中，不仅有来自个体的阻力，也有来自组织的阻力。 　　表现在决策层、管理层、技术层和作业层的不同心理反应有以下几个方面：　决策层在决心实施信息化项目时，承担着巨大风险，信息化是一把双刃剑，搞好了可以强身健体，弄不好则会伤筋动骨。最了解企业深层次问题的是企业自己。机构臃肿，冗员过多，流程混乱，信息不畅，这些都是亟需变革的方面。但是在长期传统模式下运作的企业，内部关系错综复杂，许多事情取决于微妙的人际关系，往往推进一项工作需要平衡上下左右的关系，否则是很难推动。所以，决策者最大的担心不是企业在吸纳信息技术的困难，而是如何巧妙应用由于变革引起的权力和利益再分配所产生的矛盾的能力和技巧。与此同时，企业领导班子中知识结构老化的成员也会因为要接受和适应新技术而产生厌烦情绪。处理好这些问题，对于今天的中国企业决策者来说并不轻松。 　　管理层担心的一方面是对新技术的恐惧，比如网络化办公改变了原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机环境。但是长久以来人们总是把计算机当作莫测高深的高科技，现在要亲自掌握它，心理上有一种自然的抗拒，有人喻之为“恐网症”；另一方面是对自身利益的顾虑。因为多数部门领导一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，这是实施企业信息化的一个最大障碍。而且由于信息技术的高效能提高工作流程和行使职能的规范性和透明性，必然会触动一部分人的既得利益，导致权力和利益的重新分配。所以这些人出自对自身利益的考虑，对待信息化往往是口惠而实不惠。 　　技术层一方面感到压力很重，权微而责重，如果项目失败，责任可能推到他们头上，成为受人指责的替罪羊；另一方面，信息化给他们提供了发挥才能的舞台，使他们从幕后走到台前，从单纯技术范畴走到更广阔的天地，更多地参与企业管理和决策，从而实现自我价值。 　　作业层最担心的是岗位的变迁，企业会不会因为信息化而削减职位，致使丢掉饭碗。大部分员工安于现状，组织的变革使员工长久以来建立起的安全感和归属感受到冲击，因而要在长期形成的人际关系网中重新定义自己的坐标。由于对变革后是否对自己有利看不清楚而产生焦虑，因此不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。尤其是一些诸如采购、销售等关键部门中占据要害岗位的员工，信息化可以消除信息的不对称，使其业务走向透明，影响到其灰色利益带。