目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会
更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划
部门更是无法监控。建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自主权，这样也不失灵活，走顺以
后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理，他的作用是根据车间实际
情况(设备、人力、材料)对计划进行细化和微调，但目标是要确保按期交货。其次，召开生产协调会或现
场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。订单就
是生命，计划就是命令，要宣导客户第一的意识，维护计划的权威性和严肃性，对由于自身原因不按公司
计划安排生产，导致库存积压以及客户抱怨的部门和人员给予处罚。
以上都是从制度层面采取的管理措施，而要想建立世界级的制造业，必须用先进的管理思想管理企业
，用先进的管理技术手段支持企业。因为，没有建立统一的信息共享平台，导致业务流程隔断或滞后形成
信息孤岛，做不到信息透明、集成与同步才是所有问题的根源。建立在网络和信息技术基础上，以市场和
客户需求为导向，以计划与控制为主线，集成管理人、财、物，供、产、销六大资源的ERP系统无疑是提
升管理的利器，它用丰富工具和手段协助决策人，使以上问题降到最低点。
汽车零部件企业实施ERP系统是一个艰苦而快乐的过程，也是最见效益的过程。ERP系统建立企业信息
共享平台，做到数出一家，打通企业内部供应链，部门间人为协调工作减少，沟通成本将大幅降低。生产
计划和采购计划由系统自动计算和编排，计划员一查系统便知哪些物料短缺，哪些产能不足，于是重点跟
踪(前提是基础数据及时准确地输入系统)。计划部门的工作量会大幅减少，可以有更多精力去履行过程监
督职责。ERP系统实施后的直接效果是库存降低，停工待料和延期交货减少。由于库存费用下降，劳力的
节约，采购费用节省等一系列效应，必然会引起生产成本的降低，从而使中国的汽车零部件制造企业能够
具备国际化的竞争力。
在决定企业是否需要上ERP系统之前，先对企业自身最迫切需要解决的问题进行详细的战略性分析，便于
企业在实施信息化改造时能够制定出合理的战略规划和实施计划，有准备、有针对性地开展ERP工程，真
正解决企业的困难和问题，准确地评估信息化改造的成功与否。
销售问题
你的企业是否经常出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来，公司这边马上就乱成了一
锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提
，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客
户，销售收入也明显受到影响。生产多了，企业投资很大，库存压力也大;生产少了，明显不能满足需求
。随着市场竞争的加剧，现在的客户给的往往都不是订单，而是直接要求提货。如果你的企业也遇到了这
样的问题，那么需要ERP通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好地处理这些问题，实现
对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
生产管理问题
对于生产型企业来说，往往会遇到这样的情况：有一段时期紧急订单特别多，工厂几乎每天都加班，
从早上八九点一直干到晚上还要不停地加班加点生产。尤其对于那些装配的零部件比较繁杂的生产线来说
，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度
，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面，由此造成了资源的闲置和浪费。生产一耽搁，质检
、运输、管理等部门也都跟着耽搁。这不但影响了公司生产管理的难度，更加增添了生产成本和管理成本
的开支。面对这种情况，ERP所能做到的，就是通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的
“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率，同时又可减少办公文档
的传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间;即使在处理紧急任务时也预先设计出最合理的生产流程
，降低无效劳动。
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