ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。
其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。
"借问酒家何处有，牧童遥指杏花村"-发挥实施顾问作用
对实施顾问在企业实施ERP系统中所应起的作用，有些企业往往走两个极端。一是不相信实施顾问的作用，认为实施顾问对自己企业的业务不了解，问了也是白问。二是过份依赖实施顾问也是一种危险的倾向。对大多数企业来说，ERP软件的实施刚刚开始接触，在实施过程中，利用实施顾问的经验，和对整体项目的把握，与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标。这是保证实施成功的重要步骤。同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过ERP项目，因为只有这样，对未来实施过程才会有很好的把握，和具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点。
"春江水暖鸭先知，正是河豚欲上时"-选择流程改变的时机
对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。全面分析不等于全面实施，试想，对于刚刚开始接触ERP思想，信息化程度还不是很高的企业，大面积地流程重组，决策者也不得不有所顾忌，因为管理者并不希望大面积的流程重组给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。另一方面，我们也会发现这样的实例，企业实施一套ERP软件，光基础数据的准备、业务流程讨论就花了大约半年时间，等正式开始实施时，发现一些基础数据已经发生改变，假如这样的改变超过了一定的限度，其结果往往意味着对项目组成员的信心的打击，刚开始进入系统的数据就不准确，而使系统变成了"垃圾箱"，流程改变也不可能得到支持。所以对于中小企业，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组
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